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前面两篇文章，我分别分析了拼多多主站以及多多买菜的商业模式，还有它们取得成功的主要原因。
这篇接着讲讲Temu和新拼姆，全文约7500字。
这两个业务比前面两个更难写。Temu业务虽然已经发展了4年，但拼多多在财报中公开的经营数据非常有限。它到底有多少交易额、赚了多少钱，或者亏了多少钱，并不清楚。
所以，以下很多内容，都是我看了大量资料后，结合自己的理解做出的一些判断。其中有些有客观事实支撑，有些则属于个人推测。
Temu发展到今天，到底算不算成功？
我的答案是：成功了一半。
一、成功了一半的Temu
拼多多主站的发展速度已经非常快了，但Temu比主站还快。
究竟有多快？
先看拼多多主站。
拼多多成立于2015年。根据其历年财报，2019年GMV突破1万亿元，2021年达到2.44万亿元。
根据阿里巴巴2015财年的报告，截至2015年3月31日，其中国零售平台的GMV约为2.44万亿元。
也就是说，单从GMV这个指标看，拼多多用了大约6年时间，就达到了淘宝、天猫在2015财年达到的体量。而淘宝成立于2003年，走到那个规模用了大约12年。
当然，两家企业所处的时代不同，GMV统计口径也未必完全一致，这不代表拼多多只用6年就全面赶上了阿里。
但发展速度之快，是显而易见的。
再看用户数据。
2017年，拼多多年活跃买家约2.45亿；2018年达到4.19亿；2019年5.85亿；2020年7.88亿；2021年进一步增加到8.69亿。
短短几年时间，便积累了接近9亿的年度活跃买家。这种速度，放眼全球电商行业都是很了不起的。
拼多多主站为什么发展得这么快？
在上一篇文章中，我提出过一个判断：拼多多主站当年的成功，是增量的成功，是发现新需求的成功。
但还有一层原因，就是它站在了前人的肩膀上。
当年淘宝、京东已经把国内电商所需要的支付、物流、商家生态等基础设施建设得相当完善。
拼多多不需要重新发明支付工具，也不需要自己建设全国快递网络。它需要做的，是找到已有电商平台尚未充分满足的供需需求，再通过自己的流量分发机制，把供需两端组织起来。
Temu同样如此。
2022年9月，Temu正式上线美国市场；2023年3月进入大洋洲，4月进入欧洲，随后又向日本、韩国以及其他国家和地区扩张。
到了2026年3月的财报电话会上，赵佳臻提到，Temu已经进入全球90多个国家，用3年时间走完了拼多多国内电商10年的路。
用户数据也能说明问题。
根据欧盟《数字服务法》相关披露，Temu在欧盟的平均月活跃服务接收者数量，2024年10月约为9370万人，2025年上半年进一步达到约1.16亿人。
我认为，用户就是Temu目前最大的成功。用户是一切零售生意的基石，好的开始就是成功的一半。
它用很短的时间，让海外相当一部分消费者认识了Temu这个品牌，并愿意进入这个平台购物。
那Temu为什么可以发展得这么快？
答案还是两个字：低价。
这与拼多多主站当年的逻辑非常相似。
供应端，中国经过几十年的工业化建设，形成了全球规模庞大、门类齐全的制造业体系。很多产品的制造成本很低，但生产商未必有能力直接把产品卖给海外消费者。
需求端，海外同样存在大量追求性价比的消费者。不要认为欧美消费者收入高，他们就不在乎价格。
我们吸引的是追求高性价比的人群，他会买一个爱马仕的包，也会用9.9元买一箱芒果，这与他的消费能力没有关系。传统公司才用一线、二线、三线来划分人，拼多多满足的是一个人的很多面。
黄峥
人的消费需求本来就具有很多面，不能简单地按照收入高低去划分。
Temu通过平台集聚需求，帮助中国制造商将产品直接销售给海外消费者，减少部分中间流通环节，再通过补贴、营销以及规模效应，把价格降下来。
从这个角度看，它确实把国内已经验证过的能力，成功复制到了海外。甚至因为前面已经有拼多多主站的经验，这一次复制得更快。
Temu的成功有其内部自身能力的因素，也有外部环境的因素。那就是拼多多很好的把握了当时关税的优惠政策。
但，在沙堆上建的房子并不牢固。
二、口中夺食
我认为，拼多多主站与早期Temu的成功，都有发现新增供需机会的成分。
但是，Temu的低价优势，与主站存在很大的区别。
主站的低价来自国内供应链效率、流量组织以及成熟物流体系等多个方面。
Temu同样拥有中国制造的优势，但早期还有另外一项非常重要的外部条件，就是海外市场对小额进口包裹的税收优惠。
美国过去对符合条件、价值不超过800美元的小额进口货物，允许免征关税。
这意味着，中国商家可以把一件价值10美元的商品，直接通过跨境物流寄给美国消费者，而不需要承担正常进口贸易下的相应关税成本。
对于单价不高的小商品来说，这个优势非常明显。
试想，一件商品本身只卖10美元，假如额外增加3美元成本，那就是售价的30%。
低价商品本来利润空间就不大，这样的成本变化，足以改变整个商业模式。
这个红利现在发生了根本性变化。
2025年5月2日，美国取消了来自中国内地及香港地区符合原小额免税条件货物的相关免税待遇。同年8月29日，美国进一步暂停全球商业货物的小额免税待遇。
欧洲也开始行动。
2026年7月1日起，欧盟对适用相关规则、价值低于150欧元的进口小包裹，按不同商品税则类别征收每类3欧元的临时关税。。
英国也已提出取消135英镑以下进口货物关税减免的安排，目标是在2029年3月之前实施。
所以你看，从美国到欧洲，Temu早期享受到的部分外部红利，已经开始消退。
这事对Temu意味着什么？
我个人理解，Temu早期发现的新增市场机会，并没有完全消失，但其后续市场正越来越明显地转向存量市场竞争。
所谓新增市场，就是我发现了一种原来没有被充分满足的需求，提供了一种更高效的供给方式。
在这个过程中，竞争对手未必有特别强烈的感受，因为你创造了新的交易机会。
但从别人口中夺食，就不一样了。
你多吃两口，可能意味着别人要少吃两口。
2026年5月，欧盟委员会就依据《数字服务法》，因Temu未充分识别和评估平台非法商品的系统性风险，对其作出了2亿欧元罚款决定。
Temu在海外需要解决的问题，还不只是商品能否持续卖得便宜不便宜。还涉及产品质量、消费者权益、知识产权、平台治理，以及各国不同的法律法规。
所以，Temu接下来的竞争难度，是明显高于早期的。物流、合规都是摆在temu业务面前急需待解决的大山。
三、Temu未来的机会在哪里？
那Temu是不是就没机会了？我认为至少还有三方面的机会。
1、继续开发新的市场。
美国和欧洲虽然非常重要，但并不是全球电商市场的全部。
东欧、中东、拉丁美洲以及其他新兴市场，都存在不同程度的电商发展机会。
有些地区的电商渗透率还有提升空间，有些地区的零售供给不够丰富，消费者可能愿意接受更长的配送时间，换取更便宜的商品。
这与当年拼多多主站进入国内下沉市场，是有一定相似性的。
但我觉得也不能过于乐观。
海外市场不是一个统一的市场，每个国家的税收政策、消费者购买习惯、物流网络以及支付方式都不一样。
今天一个国家的政策有利，不代表三年以后仍然如此。看别人眼色吃饭的日子并不牢固。
所以，新市场也许可以为Temu争取发展空间，但未必它们将来就不会举起关税的大棒。
2、提高本地化经营能力。
这个方向其实已经开始了。
2025年4月，Temu与DHL集团签署合作备忘录，提出加强欧洲本地商家的支持以及物流合作。
DHL公开披露，Temu当时预计，未来欧洲最多80%的销售额可能来自Local-to-Local，也就是本地商家销售、本地履约模式。
2025年11月，Temu还与bpostgroup（比利时邮政集团，先已更名bnode）签署合作备忘录，继续推进欧洲的本地配送与物流服务。
从这些信息可以看出，Temu正在调整早期主要依赖中国跨境直发的经营模式。
但是这里出现了一个疑问。
如果Temu也大量吸引当地商家入驻，并从当地仓库发货，那它与亚马逊有什么区别？
为什么消费者不直接去亚马逊买？
又为什么商家不继续待在亚马逊，还要到Temu多开一家店？
亚马逊的核心竞争力之一，就是它用了很多年建立起来的履约网络。
它在2006年推出FBA，也就是Fulfillment by Amazon，为商家提供仓储、拣货、包装、配送以及相关售后服务。
到2026年，FBA已经发展了整整20年。
这是一套投入巨大、运营复杂的系统。
即便Temu花巨资也去复制一套亚马逊FBA，但中短期内它也未必有成本优势。
因为仓库不是建起来就能赚钱的。
你得有足够的订单密度、足够高的库存周转、足够低的单位配送成本，才能逐步摊薄这些固定和运营成本。
如果Temu的订单密度不如亚马逊，却承担了相近的基础设施建设成本，最后反而可能比亚马逊更贵。
那建本地仓还有没有意义捏？
我的意思不是说拼多多不应该花钱去建本地仓，而是认为拼多多至少不应该完全照着亚马逊的FBA再画一个。
拥有履约能力，不等于必须拥有全部物流基础设施。
拼多多在国内发展主站时，并没有自己重新建顺丰、中通那样的快递网络。
它利用已经存在的社会化物流体系，通过规模、订单组织和信息效率，为消费者提供低价商品。
海外是不是也可以走这条路？
比如与DHL等物流服务商合作，利用第三方仓库、配送网络以及末端物流能力，再由Temu负责前端的需求预测、商品组织与订单分配。
对于某些销量稳定的商品，可以提前通过海运等方式批量运输到海外，进入当地仓库，再进行本地配送。
这里的关键不在于仓库归谁所有，而在于整个流程能否做到更低的综合成本。
3、继续发挥中国制造的优势。
本地化不能简单理解为全部改卖当地制造的商品。
如果Temu只是把亚马逊已有的商家重新吸引过来，依靠更低佣金、更大补贴争夺同一批消费者，那么它很可能又陷入一场新的烧钱大战。
而中国制造的核心优势，恰恰在于庞大的产业集群、齐全的配套体系，以及大量具有成本和效率优势的制造企业。
因此，Temu真正需要解决的是：
如何在海外消费者要求更快配送、更好质量的情况下，仍然把中国制造的性价比优势传递过去？
比如一款家居用品，在中国的制造成本只有20元。
如果采取单件跨境空运，物流费用很可能吞噬相当一部分成本优势。
但如果通过需求预测，提前批量生产，采用海运集中运输，在海外本地仓分拣配送，综合成本可能显著降低。
当然，这里又产生了新的问题。
提前备货意味着库存，库存就意味着风险。
如果预测错误，本来想降低物流成本，最后却多了一大堆滞销商品，甚至可能亏得更多。
所以，Temu接下来需要的，不仅仅是流量能力，还需要有更强的选品、预测、库存管理和供应链协调能力。
我也是渐渐发现，拼多多前面做的几件事，好像慢慢串了起来。
五、新拼姆的野心
接下来聊聊新拼姆。
这项业务是今年才正式对外公布的，目前能够找到的公开信息比Temu更少。
但我认为，它在拼多多整个业务版图中的位置，非常值得研究。
2026年3月25日，拼多多发布2025年财报时，正式宣布组建新拼姆，开启自营品牌业务。
这里有几个重要信息。
一是，成立了两家专项公司。
上海新拼姆鸿乔电子商务有限公司，注册资本100亿元；上海新拼姆朴动电子商务有限公司，注册资本50亿元。
两个名字很有意思捏，鸿乔对应的谐音是：虹桥。朴动对应的谐音是：浦东。这2名字是哪个人才想到的
两家公司合计150亿元，拼多多对外表示一期已现金注资150亿元，大概值得就是这个吧。
二是，计划未来三年总投入1000亿元，整合拼多多主站与Temu的供应链资源，孵化面向不同市场、不同品类的自营品牌。
三是，这项业务由集团联席董事长兼联席CEO赵佳臻直接参与管理。
前一篇文章讲多多买菜的时候，我专门提到了赵佳臻。
从多多买菜到Temu，再到现在的新拼姆，这个人参与了拼多多很多重要业务的建设。
我个人对他能力的印象很好。
当然，过去的成功不能保证未来成功，但至少说明管理层对此次业务调整足够重视。
拼多多为什么要做自营品牌？
第一阶段，拼多多主站，解决的是供需匹配和流量问题。
当年拼多多在淘宝、京东已经占据主要市场的情况下，找到了大量没有被充分服务的白牌商家和追求性价比的消费者。
通过新的流量分发方式和需求聚合，逐步形成低价飞轮。
这一步，拼多多获得的是低成本获客、流量分配、需求洞察以及商家组织能力。
第二阶段，多多买菜，增加了选品、采购以及区域履约的能力。
多多买菜并不是把所有商品都上架，而是针对不同地区的消费者需求，选择适合的品类和商品。
相比主站，这次它更深地参与了供应链的具体运作。
什么商品好卖，在哪里采购，如何分拣，怎样配送，团长如何管理，库存和损耗怎么控制，这些都需要平台自己组织。
这一步，拼多多不仅懂流量，也开始更深入地懂商品和履约。
第三阶段，Temu，把这些能力扩展到了全球。
中国消费者喜欢便宜又好用的商品，海外消费者同样喜欢。
但海外市场多了国际运输、关税、汇率、语言、支付以及不同国家的法律法规等问题。
Temu要把国内已经形成的能力带出去，就必须逐渐学会处理这些复杂问题。
这一步，拼多多获得的是全球市场的需求信息、跨境商家组织以及国际履约和合规经验（这些仍在学习进化中）。
第四阶段，新拼姆，进一步参与商品本身的创造。
以前平台主要帮助商家把产品卖出去。
以后，平台可能要更深地参与商品设计、生产计划、质量标准、品牌定位以及全球销售。
如果把这个过程画成一张图，大致就是：
这么看下来，是不是有点儿意思了？
原来我看拼多多的几个业务，感觉它今天做电商，明天做社区团购，后天又跑去海外做Temu，现在又自己做品牌。
表象看一直在扩张业务边界。但把这些业务串起来看，拼多多也许至始至终都坚守曾经的那个初衷：供应链。
拼多多可能不是简单地从一个电商业务扩张到另一个电商业务，而是在不断增加自己对整个供应链的理解和控制能力。
供应链升级将是我们很长时间内的战略重点。拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产，但我们现在对上游的投入和整个产业链的赋能都太弱了。
黄峥2018年
早在2018年12月，拼多多就推出过“新品牌计划”。
在2019年年报以及2020年3月的业绩电话会上，公司明确介绍过这项业务：利用平台聚合需求、用户偏好和数据分析，帮助制造企业开发适合消费者需求的商品，建立自己的品牌。
当时的核心是C2M，也就是Consumer-to-Manufacturer，消费者需求反向推动制造。
但那个时候，主要还是帮助第三方制造商打造它们自己的品牌。
今天的新拼姆不完全一样。
它开始更明确地推进自营品牌，让平台自身进一步承担品牌建设以及相关经营责任。
今年9月有媒体报道，Temu日本和加拿大站点已经出现自主品牌：BEMUVO，包括服装、家居、户外等品类。
把前面这些内容综合起来，我对Temu和新拼姆大致有如下三个理解（“瞎扯”
）。
第一，Temu已经证明了中国制造的性价比在全球市场具有吸引力，但还没有证明它能够在新的贸易环境下持续获得理想利润（这是投资者当前分歧的核心之一）。
这也是为什么我说，它目前只成功了一半。
它已经成功建立了海外用户基础，打开了不少海外市场。
但早期依靠小额免税、低价补贴以及跨境直发形成的竞争优势，正在面临挑战。
接下来，它需要证明自己能够在没有原有政策便利的情况下，继续用更低的综合成本服务消费者。
第二，新拼姆可能是拼多多向供应链上游进一步延伸的重要一步，但成功的难度不低。
从主站到多多买菜，再到Temu，拼多多不断积累新的能力。
今天它开始做品牌，某种程度上可以理解为前面多年积累的延续。
但过去做成了几件事，不意味着以后做什么都会成功。更何况，品牌本身是一个需要长期积累的东西。
消费者今天因为便宜买一次，和以后愿意认准这个品牌、持续复购，是完全不同的事情。
拼多多可以利用流量迅速把商品推到消费者面前，但能不能让消费者认可这个品牌，最终还是需要商品质量和长期体验来证明。
第三，拼多多能否形成一套可以反复复制的供应链能力。
如果未来新拼姆真的可以在一个品类中取得成功，并且能够将这种模式复制到其他品类，那么它的价值可能就不只是一两个新品牌的利润。
而是拼多多掌握了一套从消费者需求出发，到商品研发、制造协同、品牌建设以及全球销售的完整能力。
这种能力如果可以长期保持，并持续降低整个产业链的成本，才有机会成为真正的竞争优势。
这其实就是costco的样子了。
拼多多的终极形态应该是costco+迪斯尼
黄峥
所以，回过头来看小额包裹关税优惠的取消，我认为对Temu短期经营显然不是好事。
但从长期看，这件事也可能倒逼它改变过去过于依赖低价直发的经营方式，建立更扎实的供应链能力。
当然，被迫转型并不等于转型一定成功。
企业遇到了困难，不意味着困难之后一定是机会。只有最终解决困难，并且因此建立起竞争对手不容易复制的能力，困难才有可能转化为机会。
至于新拼姆未来究竟能不能做到，我也没有答案。
不过，从过去10年的发展历程看，拼多多管理层已经不止一次证明了自己在陌生领域里组织资源、开创新业务的能力。
所以，至少存在五五开的成功可能性吧。
从主站到多多买菜，从Temu到新拼姆，拼多多的商业之路究竟能走多远，一起等候时间的答案吧。
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